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Ausgangssituation
Ein EMEA-Projektportfolio im Banking-Umfeld wurde mit uneinheitlichen Forecasts, Reports, Trendbetrachtungen, Audits und Margeninformationen geführt. Die finanziellen Kennzahlen der einzelnen Projekte lagen vor, waren aber nicht durchgängig mit dem operativen Status verbunden — es fehlte ein integrativer Datenfluss zwischen den beteiligten Systemen und Funktionen. In der Folge arbeiteten die Bereiche mit unterschiedlichen Annahmen: Der Einkauf rechnete etwa mit anderen Rates als die Projektleitung, sodass Forecasts, Margen und Reports auf nicht abgestimmten Grundlagen beruhten. Finanzielle Entwicklungen wurden dadurch erst spät erkennbar, und das Management-Reporting trug keine belastbaren Entscheidungen.
Komplexitätsprofil
Internationale Projekte mit unterschiedlichen Reporting-Ständen und Formaten.
Forecast- und Margeninformationen ohne durchgängige Verbindung zum operativen Projektstatus.
Kein integrativer Datenfluss — Einkauf, Projektleitung und Controlling rechneten mit unterschiedlichen Rates und Annahmen.
Vorstandsebene als Adressat — mit entsprechenden Anforderungen an Konsistenz und Belastbarkeit.
Parallel laufende Audit-Anforderungen an die Projektdaten.
Enge Abstimmung mit mehreren Projektmanagement-Teams in verschiedenen Ländern.
Mandat
Das Mandat umfasste das Project Controlling des EMEA-Portfolios: Forecasting, Vorstandsreporting, Trendanalysen und Auditing der Projektdaten — in enger Zusammenarbeit mit den Projektmanagement-Teams. Ziel war ein Management-Reporting, das Budget-, Forecast-, KPI- und Risikoinformationen konsistent zusammenführt und mit dem operativen Status der Projekte verbindet. Dazu gehörten der Aufbau einheitlicher Dashboards für durchgängige Datentransparenz sowie die Unterstützung des Contract-Managements, damit vertragliche Grundlagen und kommerzielle Steuerung zusammenpassten.
Vorgehen
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Forecasts plausibilisieren
Forecasts wurden erstellt und mit den Projektleitungen plausibilisiert, statt Zahlen ungeprüft zu übernehmen.
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Trends sichtbar machen
Trendanalysen machten die Entwicklung von Kosten, Margen und Kennzahlen über die Zeit sichtbar und lieferten Frühindikatoren für finanzielle Abweichungen.
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Daten auditieren
Projektdaten wurden auditiert und Inkonsistenzen mit den verantwortlichen Teams bereinigt — inklusive Abgleich der Rates und Annahmen zwischen Einkauf, Projektleitung und Controlling.
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Einheitliche Dashboards aufsetzen
Finanzielle Kennzahlen und operativer Status wurden in einheitlichen Dashboards zusammengeführt, sodass alle Beteiligten auf dieselbe, durchgängig transparente Datengrundlage zugriffen. Parallel wurde das Contract-Management unterstützt, um vertragliche Grundlagen mit der kommerziellen Steuerung zu verbinden.
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Vorstandsreporting zusammenführen
Die Ergebnisse wurden in ein Vorstandsreporting überführt, das finanzielle Kennzahlen und operativen Projektstatus in einer gemeinsamen Sicht darstellt. KPIs wurden kontinuierlich nachverfolgt, sodass Abweichungen nicht erst zum Berichtsstichtag auffielen.